1 - تشخيص الطلب: يكون بوضع قائمة لبعض الأسئلة التي تخص مظهر وتطور الطلب مثل: ما هي الكمية المباعة؟ من يشتريها؟ متى نشتريها؟ لأي حاجة؟. . . الخ.
2 - تشخيص العرض: في هذا النوع تطرح أسئلة عن مقدرة القطاع في تلبية حاجيات الزبائن وعن التكاليف والأعباء، ومن هذه الأسئلة: ما هي تكاليف المواد؟ اليد العاملة؟ وجود اقتصاديات السلم أو انعدامها؟ احتياجات التمويل؟. . . الخ.
3 - تشخيص المنافسة: تقوم المؤسسات بتشخيص المنافسة بهدف التعرف على أهداف واستراتيجيات منافسيها وعادة ما تكون الأسئلة في هذا النوع مثل: ما هي أهداف المنافس؟ ما هي محفظة أعماله؟ ما هي قدراته على المنافسة؟
4 - تشخيص حدة المنافسة: تقوم المؤسسات بتشخيص هذه المنافسة لتحديد التكتيكات المختلفة الممكن استخدامها من طرف المنافسين، مثل المنافسة البعدية، الإعلان الهجومي.
المطلب الثاني: التشخيص الداخلي
يرتكز التشخيص الداخلي في المؤسسة على البحث عن نقاط القوة والضعف داخل المؤسسة وذلك باعتماد عدة أنواع من طرف التشخيص الداخلي، مثل: التشخيص الوظيفي، التشخيص حسب عوامل النجاح الأساسية fcs والتشخيص حسب القدرات والمعارف المكتسبة.
1 - التشخيص الوظيفي: يقوم هذا النوع من التشخيص على تشخيص الوظائف الرئيسية للمؤسسة مثل: الوظيفة الإنتاجية والوظيفة التسويقية. . . الخ.
2 - التشخيص حسب عوامل النجاح الأساسية: تشير هذه الطريقة إلى أن نجاح المؤسسة يعتمد على وضع تركيبة استراتيجية تحتوي عوامل النجاح في قطاع معين، وتختلف هذه العوامل حسب قطاع النشاط، فقد تكون حسب المردودية أو حسب حصة السوق.
3 - التشخيص حسب المعارف والقدرات المكتسبة: حسب هذا النوع من التشخيص، فإن المؤسسة تمثل شجرة، حيث أن الأوراق والثمار تمثل المنتجات المباعة، والأغصان الفرعية تمثل الأنشطة، والجذع يمثل المهن، أما الجذور فإنها تتمثل في المعارف والقدرات الأساسية للمؤسسة.
وبعد القيام بالتشخيص الخارجي والداخلي، يتم جمع المعلومات المتحصل عليها لوضع حوصلة نم النتائج التي ستمثل أساسا، التوجيهات الأساسية للمؤسسة."
بالقطع عملية التقويم المفترض أنها عملية مستمرة يوميا بمعنى أن لدى كل مؤسسة ما يسمى بقسم الصيانة وقسم التخطيط فقسم الصيانة يعلم بداية كل آلة أو شىء أو مبنى كما يعلم بالموظفين وعددهم ومن منهم مريض سيخرج لمدة مؤقتة أو مدة مستمرة كمن يصاب بالنسيان المسمى الزهايمر حيث لا يوجد سن معاش لتوظيف غيره والعمر الافتراضى لها ومن ثم يقوم بتبديلها فى الوقت المناسب وعنده احتياطى من الآلات فى حالة تعطل آلة أو أكثر حيث يسحب المتعطل ويضع الجاهزة وأما قسم التخطيط فهو يتابع الزيادة السكانية من خلال نشرة المواليد اليومية فى وزارة الصحة
وتحدث عن الرقابة على المؤسسة فقال :
"المبحث الثاني: الرقابة الاستراتيجية
المطلب الأول: تنفيذ الاستراتيجية
إن تنفيذ الاستراتيجية يتطلب ترجمة الخطة الاستراتيجية، بحيث تحدد مسؤولية تنفيذ كل جزء منها.
فتنفيذ الاستراتيجية هو جعل الخطة الاستراتيجية واقع ملموس أي تحويل الخطط الاستراتيجية إلى خطط تنفيذية.
إلا أنه من مقومات التنفيذ الفعال للاستراتيجية ما يلي: أن يوافق الاستراتيجية المختارة هيكلة مناسبة، وقد أثبتت عدة دراسات أن نجاح الخطة الاستراتيجية مرتبط بتكيف الهيكلة مع الاستراتيجية، أن كثيرا من المشكلات التسييرية تنتج عن عدم القدرة على تحقيق ذلك التكيف."
وبالقطع الرقابة تدخل تحت عملية التقويم المستمرة ومن ثم فليست هى جزء منفصل عنها حتى يتم الكلام عنها بمعزل عن التقويم وهو التشخيص الذى تحدث عنه الباحث
ثم حدثنا عن حدود الاستراتيجية فقال :
"المطلب الثاني: حدود الاستراتيجية
إن الاستراتيجية تصادف بعض المشاكل، لذا هناك حدود نذكر منها:
- التعقيد والصعوبة في الإعداد: إن الاستراتيجية ترتبط بالأهداف والسياسات المتعلقة بالمؤسسة وبالخطط ومنهجية التسيير وهذا يجعل منها عملية صعبة ومعقدة. وكذلك لارتباط كل من الأهداف والتخطيط والاستراتيجية بالمعلومات سواء من خارج أو داخل المؤسسة وهذه المعلومات مرتبطة بالعامل الرئيسي وهو العامل المتحرك والمتميز بالغموض والمفاجئة وتحاول المؤسسة التخلص من هذا الحد بتطوير نظام المعلومات ونظام إعداد أهداف وتخطيط متكامل يسمح لها بالوصول إلى أقصى درجة من فعالية الاستراتيجية.
- إمكانية نقص مرونتها: كثير ما تواجه الانتقادات الاستراتيجية على أنها صلبة غير مرنة وبذلك قد تؤدي إلى عدم الاستفادة من الفرص التي قد تعرض على المؤسسة أثناء تنفيذها وهي لا تأخذ بعين الاعتبار في عملية الإعداد، مما يؤدي إلى تغيير نتائج الاستراتيجية في الاتجاه السلبي رغم جودتها عند الإعداد.
- إمكانية المعارضة عند التنفيذ: من أهم العوائق التي يصادفها المسيرون في تطبيق الاستراتيجية هي المعارضة التي تواجهها مختلف مستويات التنفيذ وهذه المعارضة قد تكون جزئية أو جذرية بواسطة رفضها من بعض الأفراد بالمؤسسة.
ولذلك، فإن هناك صعوبة في الإعداد وبالتالي صعوبة في التنفيذ، إلا أن هذه الصعوبة ليس من الممكن القضاء عليها تماما، فإن على المؤسسة أن تسعى إلى التخفيف منها أو تأخذها بعين الاعتبار في مختلف المراحل الاستراتيجية."
حدود الاستراتيجية المزعومة مرتبطة فى النظام الرأسمالى بأمور متعدد مثل عدد المنافسين والتعامل مع المصارف والتعامل مع أهواء الناس هناك مثل إنتاج قضبان صناعية للسحاقيات أو ممارسة الجماع الفردى والتعامل مع الأجهزة الأمنية ومن ثم المسألة معقدة بينما فى المجتمع المسلم لا يوجد متنافسين ولا مصارف ولا أهواء للناس
وحدثنا عن أهداف المؤسسات فقال :
"المطلب الثالث: أهداف الاستراتيجية
إن أي مسعى استراتيجي يربط بشكل كبير بتحديد الأهداف المراد تحقيقها ومن هنا يظهر جوهر الاستراتيجية والهدف أيضا يعتبر نهاية مطاف نشاط المؤسسة في مجال معين الذي ينعكس أثره على الجانب المادي.
إنتاج الثروة وتوزيعها وتخصيصها، كما أن الأهداف لا تتعلق بنتائج المؤسسة في المجتمع، بل درجة واتجاه نحو هذا الأخير ولا يمكن أن تكون الأهداف بعيدة عن اختيار مستويات من المردودية والكفاءة، ولقد أكدت بعض التجارب أن الربط بين الأهداف وإعداد الخطة الأساسية يقدم سهولة وسلامة.
وباعتبار القومية الاقتصادية نظام ذي أهداف وغايات، فهي تبحث عن تحقيق حالة محببة ولكن تتوقف حالة المؤسسة بعاملين، الأول عملها والثاني حالة تخطيطها."
بالقطع هدف أى مؤسسة وإدارتها فى الرأسمالية هو المكسب أى الربح وليس أى شىء أخر
|